En octubre del año pasado, en Roma, durante la Asamblea General de la European Football Clubs (EFC), el presidente Nasser Al-Khelaifi, para asombro de muchos, dijo: “Los 820 clubes de EFC somos una familia. Queremos que todos vuelvan, también el Real Madrid. Esta es su casa”. Sabía algo que los presentes desconocíamos.
Su fracaso no puede explicarse solo por razones jurídicas o políticas: chocaba con la arquitectura emocional e institucional del fútbol europeo, y el primer frenazo vino provocado por los aficionados ingleses
En octubre del año pasado, en Roma, durante la Asamblea General de la European Football Clubs (EFC), el presidente Nasser Al-Khelaifi, para asombro de muchos, dijo: “Los 820 clubes de EFC somos una familia. Queremos que todos vuelvan, también el Real Madrid. Esta es su casa”. Sabía algo que los presentes desconocíamos.
Esta semana, con la Superliga oficialmente enterrada sin haber disputado un solo partido, Al-Khelaifi remató: “Nadie debe interpretar el desenlace como una derrota personal. Lo importante es que todos ganan. El fútbol y sus aficionados ganan”.
Termina así la iniciativa más ambiciosa de reestructuración del fútbol continental en décadas, liderada por Florentino Pérez. Se cierra una etapa de desencuentros y beligerancia para dar paso, parece, a otra de colaboración y entendimiento. Pero aquella guerra civil no fue caprichosa.
El fútbol es una industria global, con audiencias y patrocinadores transcontinentales, y derechos audiovisuales que compiten con las grandes plataformas de entretenimiento. En ese contexto, algunos clubes, los más poderosos, aspiraban a un modelo más estable y previsible que redujera la incertidumbre financiera, y les garantizara mayor control.
Desde una lógica empresarial, la Superliga tenía sentido. En la mayoría de los sectores, estabilidad equivale a seguridad y la seguridad facilita la inversión. Pero el fútbol no funciona como la mayoría de las industrias. Su valor diferencial reside en la incertidumbre competitiva.
Los datos publicados por Football Benchmark sobre la temporada 2024-2025 muestran una “polarización estructural”. Los ingresos de los campeones europeos oscilan entre los 1.200 millones de euros del Real Madrid y los 148 millones del Sporting de Portugal. El desequilibrio es real y está vinculado al acceso recurrente a la Champions League, principal fuente de ingresos extraordinarios.
El diagnóstico parece claro. El fútbol europeo se enfrenta a una concentración económica significativa que la Superliga no buscaba corregir, sino consolidar. Si con el sistema actual clubes históricos ya afrontan enormes dificultades para competir, una liga cerrada habría incrementado esa brecha.
Pero su fracaso no puede explicarse solo por razones jurídicas o políticas: chocaba con la arquitectura emocional e institucional del fútbol europeo, y el primer frenazo, recordemos, vino provocado por los aficionados ingleses, de arraigada tradición.
El primer pilar de ese modelo europeo es el mérito deportivo, donde la clasificación se gana en el campo. La Superliga sustituía ese principio por un modelo de franquicia, al que, tras las críticas, se añadió un sistema de ascensos y descensos, modelo que también colisionaba con la tradición europea.
El segundo pilar es el sueño colectivo. Leicester, Atalanta, Deportivo de la Coruña o cualquier club que altera el orden establecido sostiene algo más que una narrativa romántica: alimentan la épica histórica de la competición, sin la cual la esencia se desvanece.
El tercero es la estructura piramidal conectada. Desde las categorías inferiores hasta la Champions, el sistema es interdependiente. Una competición cerrada habría creado una élite aislada, debilitando un principio de solidaridad profundamente arraigado en el modelo europeo.
Y por último, las ligas nacionales, auténtica columna vertebral del fútbol. En ellas se construye la pasión cotidiana: derbis, rivalidades históricas, identidad local y tejido competitivo, en definitiva, el vivero de los futuros aficionados. Sin competiciones domésticas fuertes, el sistema pierde su base económica y emocional. La cruzada en defensa de estas ligas ha sido liderada, con encomiable determinación y no poco desgaste, por Javier Tebas.
Reducir esta lucha de modelos a un enfrentamiento entre tradición y negocio sería simplificarlo. Los grandes clubes generan buena parte del valor global, y sus demandas de mayor participación en la gobernanza y en el reparto de ingresos son legítimas. La crisis forzó cambios en el nuevo formato de Champions, y la UEFA avanzará en nuevas reformas. El final de la Superliga no elimina las tensiones económicas que la originaron, pero el conflicto nos ha enseñado que la industria puede crecer, pero solo si lo hace sin desnaturalizar aquello que la sostiene.
El fútbol es industria porque es cultura. El negocio existe para amplificar lo que hace único al juego, no para sustituirlo. Expandir su dimensión económica exige preservar la esencia que la legitima. Porque cuando el fútbol deja de parecer fútbol, también deja de valer lo que vale. Y esa es, probablemente, la mayor lección que deja esta crónica de una muerte anunciada.
Marian Otamendi es CEO de World Football Summit.
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