Hoy, en muchas entrevistas de trabajo, las preguntas ya no se centran únicamente en la experiencia o los conocimientos técnicos, sino también en las llamadas ‘ soft skills ‘. Habilidades que han dejado de ser un complemento recomendable para convertirse en un criterio decisivo en los procesos de selección. En opinión de Antonio Robles, director del Máster en Recursos Humanos: Organización y Gestión del Talento de la Universidad Camilo José Cela, «estamos ante un cambio de paradigma empresarial bastante profundo donde el conocimiento técnico, siendo importante, ya no es por sí solo una ventaja competitiva».La diferencia, explica este experto, está en lo que las personas hacen con ese conocimiento, es decir, cómo colaboran, se comunican, gestionan la presión o aprenden en entornos de constante cambio. Algo que Marta Aleixandre, directora de Recursos Humanos de Ingram Micro Iberia, también comparte. En empresas como la suya, donde conviven perfiles muy técnicos –desde logística hasta ventas B2B–, «la capacidad de comunicarse, adaptarse al cambio, trabajar en equipo y relacionarse con clientes y partners es tan crítica como el conocimiento del producto», asegura.Por este motivo, las empresas ya no buscan únicamente perfiles que sepan ejecutar tareas concretas, «sino personas capaces de aportar valor, integrarse en equipos multidisciplinares y evolucionar junto al negocio».Noticia relacionada No No El acelerón tecnológico da un nuevo valor al pensamiento creativo Laura SánchezSu evolución a la hora de evaluarlas también ha sido progresiva. De simples preguntas teóricas pasamos a metodologías que buscan evidencias reales de comportamiento que, a su vez, varían según el puesto y las responsabilidades asociadas. Para ello, aunque no existe una fórmula única, si existen diferentes técnicas, apunta Lassala. La más común es la entrevista por competencias donde el candidato relata situaciones reales de su pasado. Ahora, en lugar de preguntar si sabe gestionar conflictos, se pide: cuéntame una situación real en la que tuviste un conflicto; ¿qué hiciste exactamente y cuál fue el resultado? También se hacen preguntas por valores : si tuvieras que elegir entre cumplir un plazo o entregar un trabajo con más calidad, ¿cómo lo gestionarías?, explica Robles.Encajar en la cultura«No siempre hay una única respuesta correcta; lo relevante es ver si su forma de decidir encaja con la cultura y las necesidades de la organización». Pero va un paso más allá al afirmar que «lo importante es no quedarse solo en lo que el candidato dice de sí mismo, sino que hay que intentar observar evidencias». Para eso se utilizan entrevistas por incidentes críticos, preguntas situacionales, entrevistas por valores o incluso dinámicas y juegos de rol. A su parecer, estas últimas son especialmente útiles porque permiten ver comportamientos observables. «La forma en que comunica, escucha y reacciona ante situaciones concretas ya dice mucho», señala.Por eso, más allá del currículum, las empresas analizan cómo se comporta el candidato durante el propio proceso de selección. Se trata, en el fondo, de generar un clima de confianza y conseguir que el candidato se relaje, porque cuanto más natural, larga y cercana es la conversación, más información real aflora sobre cómo es esa persona, cómo se relaciona o cómo reacciona ante determinadas situaciones, explica Bernardo Lassala, Senior Associate en LHH del grupo Adecco.Pero no se puede exigir lo mismo a un perfil junior que a uno senior, por eso las competencias blandas varían en función del puesto, la experiencia y el nivel de responsabilidad, continúa explicando Marta Aleixandre, que subraya que «un perfil comercial orientado a canal requiere habilidades muy distintas a las de un técnico especializado, aunque en ambos casos las competencias humanas son cada vez más relevantes».Entre las cualidades más valoradas hoy en día destaca la adaptación al cambio, pensamiento crítico, comunicación, gestión emocional y aprendizaje continuo, especialmente en sectores tecnológicos «donde el ritmo de cambio es constante».Contexto cambianteTambién depende mucho del sector, del tipo de puesto y de la cultura de la empresa, prosigue Antonio Robles. Hay entornos donde pesa más la orientación al cliente, otros donde es crítica la adaptabilidad, otros donde se necesita mucha colaboración transversal o pensamiento analítico. Pero hay un elemento decisivo: «No buscamos ‘soft skills’ en abstracto, sino las que encajan con una cultura empresarial concreta. Un candidato puede ser muy válido técnicamente y aun así no ser el adecuado si su forma de trabajar, relacionarse o tomar decisiones no encaja con lo que esa organización necesita», asegura el experto de la UCJC.A la hora de llevarlo a la fase de la contratación, los expertos aseguran que sí, que este tipo de habilidades se están teniendo en cuenta desde hace años, pero ahora lo están haciendo de una forma mucho más consciente y de manera más transversal.Aunque tradicionalmente era el departamento de Recursos Humanos quien analizaba estas cuestiones en las primeras fases del proceso, hoy la evaluación va mucho más allá, añade el director de Máster de la UCJC. Ya no es un tema exclusivo de los departamentos de selección, sino que los directores de las áreas que contratan, los llamados ‘hiring managers’ participan activamente evaluando si el candidato encajará en el equipo, se adaptará a la cultura y sumará valor o si, por el contrario, generará fricciones que resulten costosas para el negocio. El objetivo no es solo cubrir una vacante, sino evitar fricciones internas que, a largo plazo, terminan teniendo un coste operativo y económico. «Por eso diría que las ‘soft skills’ ya no son solo un criterio de Recursos Humanos. sino un criterio de negocio».Mejora generalizadaAdemás, el uso de herramientas de ‘people analytics’ está permitiendo medir el impacto real de estas competencias. Cada vez existen más estudios y métricas internas que relacionan las habilidades humanas con una mayor retención del talento, mejor clima laboral y mayor compromiso de los empleados, analizan desde Ingram Micro Iberia. «Aspectos como la comunicación, el liderazgo o la capacidad de trabajar en equipo impactan directamente en la cultura corporativa y en la estabilidad de las organizaciones».Por otra parte, y en lo que respecta al uso de la tecnología, Robles afirma que, aunque conviene ser prudentes, «la inteligencia artificial y algunas herramientas de análisis de vídeo o voz ya se están usando en determinados procesos para hacer una primera criba de candidaturas, especialmente cuando hay muchos candidatos». No obstante, aclara que toda esta tecnología no sustituye el criterio profesional, porque la decisión final sigue en manos humanas ; en su lugar, la complementa al ordenar, contrastar y reducir las decisiones basadas solo en la intuición, lo que supone «un avance enorme en selección».Otra duda relevante que también surge es el uso de los filtros automatizados (ATS) de los portales de empleo basados en palabras clave de ‘hard skills’, dejando fuera a candidatos con mucho potencial simplemente por no usar palabras clave. Algo que sigue existiendo cuando se necesita una criba curricular masiva, explica Bernardo Lassala.Sin embargo, para Robles, la tendencia se dirige a sistemas capaces de interpretar logros, competencias transferibles y señales de potencial «en lugar de solo buscar términos como Excel o Python para entender qué comportamientos pueden estar detrás de esa experiencia». Hoy, en muchas entrevistas de trabajo, las preguntas ya no se centran únicamente en la experiencia o los conocimientos técnicos, sino también en las llamadas ‘ soft skills ‘. Habilidades que han dejado de ser un complemento recomendable para convertirse en un criterio decisivo en los procesos de selección. En opinión de Antonio Robles, director del Máster en Recursos Humanos: Organización y Gestión del Talento de la Universidad Camilo José Cela, «estamos ante un cambio de paradigma empresarial bastante profundo donde el conocimiento técnico, siendo importante, ya no es por sí solo una ventaja competitiva».La diferencia, explica este experto, está en lo que las personas hacen con ese conocimiento, es decir, cómo colaboran, se comunican, gestionan la presión o aprenden en entornos de constante cambio. Algo que Marta Aleixandre, directora de Recursos Humanos de Ingram Micro Iberia, también comparte. En empresas como la suya, donde conviven perfiles muy técnicos –desde logística hasta ventas B2B–, «la capacidad de comunicarse, adaptarse al cambio, trabajar en equipo y relacionarse con clientes y partners es tan crítica como el conocimiento del producto», asegura.Por este motivo, las empresas ya no buscan únicamente perfiles que sepan ejecutar tareas concretas, «sino personas capaces de aportar valor, integrarse en equipos multidisciplinares y evolucionar junto al negocio».Noticia relacionada No No El acelerón tecnológico da un nuevo valor al pensamiento creativo Laura SánchezSu evolución a la hora de evaluarlas también ha sido progresiva. De simples preguntas teóricas pasamos a metodologías que buscan evidencias reales de comportamiento que, a su vez, varían según el puesto y las responsabilidades asociadas. Para ello, aunque no existe una fórmula única, si existen diferentes técnicas, apunta Lassala. La más común es la entrevista por competencias donde el candidato relata situaciones reales de su pasado. Ahora, en lugar de preguntar si sabe gestionar conflictos, se pide: cuéntame una situación real en la que tuviste un conflicto; ¿qué hiciste exactamente y cuál fue el resultado? También se hacen preguntas por valores : si tuvieras que elegir entre cumplir un plazo o entregar un trabajo con más calidad, ¿cómo lo gestionarías?, explica Robles.Encajar en la cultura«No siempre hay una única respuesta correcta; lo relevante es ver si su forma de decidir encaja con la cultura y las necesidades de la organización». Pero va un paso más allá al afirmar que «lo importante es no quedarse solo en lo que el candidato dice de sí mismo, sino que hay que intentar observar evidencias». Para eso se utilizan entrevistas por incidentes críticos, preguntas situacionales, entrevistas por valores o incluso dinámicas y juegos de rol. A su parecer, estas últimas son especialmente útiles porque permiten ver comportamientos observables. «La forma en que comunica, escucha y reacciona ante situaciones concretas ya dice mucho», señala.Por eso, más allá del currículum, las empresas analizan cómo se comporta el candidato durante el propio proceso de selección. Se trata, en el fondo, de generar un clima de confianza y conseguir que el candidato se relaje, porque cuanto más natural, larga y cercana es la conversación, más información real aflora sobre cómo es esa persona, cómo se relaciona o cómo reacciona ante determinadas situaciones, explica Bernardo Lassala, Senior Associate en LHH del grupo Adecco.Pero no se puede exigir lo mismo a un perfil junior que a uno senior, por eso las competencias blandas varían en función del puesto, la experiencia y el nivel de responsabilidad, continúa explicando Marta Aleixandre, que subraya que «un perfil comercial orientado a canal requiere habilidades muy distintas a las de un técnico especializado, aunque en ambos casos las competencias humanas son cada vez más relevantes».Entre las cualidades más valoradas hoy en día destaca la adaptación al cambio, pensamiento crítico, comunicación, gestión emocional y aprendizaje continuo, especialmente en sectores tecnológicos «donde el ritmo de cambio es constante».Contexto cambianteTambién depende mucho del sector, del tipo de puesto y de la cultura de la empresa, prosigue Antonio Robles. Hay entornos donde pesa más la orientación al cliente, otros donde es crítica la adaptabilidad, otros donde se necesita mucha colaboración transversal o pensamiento analítico. Pero hay un elemento decisivo: «No buscamos ‘soft skills’ en abstracto, sino las que encajan con una cultura empresarial concreta. Un candidato puede ser muy válido técnicamente y aun así no ser el adecuado si su forma de trabajar, relacionarse o tomar decisiones no encaja con lo que esa organización necesita», asegura el experto de la UCJC.A la hora de llevarlo a la fase de la contratación, los expertos aseguran que sí, que este tipo de habilidades se están teniendo en cuenta desde hace años, pero ahora lo están haciendo de una forma mucho más consciente y de manera más transversal.Aunque tradicionalmente era el departamento de Recursos Humanos quien analizaba estas cuestiones en las primeras fases del proceso, hoy la evaluación va mucho más allá, añade el director de Máster de la UCJC. Ya no es un tema exclusivo de los departamentos de selección, sino que los directores de las áreas que contratan, los llamados ‘hiring managers’ participan activamente evaluando si el candidato encajará en el equipo, se adaptará a la cultura y sumará valor o si, por el contrario, generará fricciones que resulten costosas para el negocio. El objetivo no es solo cubrir una vacante, sino evitar fricciones internas que, a largo plazo, terminan teniendo un coste operativo y económico. «Por eso diría que las ‘soft skills’ ya no son solo un criterio de Recursos Humanos. sino un criterio de negocio».Mejora generalizadaAdemás, el uso de herramientas de ‘people analytics’ está permitiendo medir el impacto real de estas competencias. Cada vez existen más estudios y métricas internas que relacionan las habilidades humanas con una mayor retención del talento, mejor clima laboral y mayor compromiso de los empleados, analizan desde Ingram Micro Iberia. «Aspectos como la comunicación, el liderazgo o la capacidad de trabajar en equipo impactan directamente en la cultura corporativa y en la estabilidad de las organizaciones».Por otra parte, y en lo que respecta al uso de la tecnología, Robles afirma que, aunque conviene ser prudentes, «la inteligencia artificial y algunas herramientas de análisis de vídeo o voz ya se están usando en determinados procesos para hacer una primera criba de candidaturas, especialmente cuando hay muchos candidatos». No obstante, aclara que toda esta tecnología no sustituye el criterio profesional, porque la decisión final sigue en manos humanas ; en su lugar, la complementa al ordenar, contrastar y reducir las decisiones basadas solo en la intuición, lo que supone «un avance enorme en selección».Otra duda relevante que también surge es el uso de los filtros automatizados (ATS) de los portales de empleo basados en palabras clave de ‘hard skills’, dejando fuera a candidatos con mucho potencial simplemente por no usar palabras clave. Algo que sigue existiendo cuando se necesita una criba curricular masiva, explica Bernardo Lassala.Sin embargo, para Robles, la tendencia se dirige a sistemas capaces de interpretar logros, competencias transferibles y señales de potencial «en lugar de solo buscar términos como Excel o Python para entender qué comportamientos pueden estar detrás de esa experiencia».
Hoy, en muchas entrevistas de trabajo, las preguntas ya no se centran únicamente en la experiencia o los conocimientos técnicos, sino también en las llamadas ‘soft skills‘. Habilidades que han dejado de ser un complemento recomendable para convertirse en un criterio decisivo en … los procesos de selección. En opinión de Antonio Robles, director del Máster en Recursos Humanos: Organización y Gestión del Talento de la Universidad Camilo José Cela, «estamos ante un cambio de paradigma empresarial bastante profundo donde el conocimiento técnico, siendo importante, ya no es por sí solo una ventaja competitiva».
La diferencia, explica este experto, está en lo que las personas hacen con ese conocimiento, es decir, cómo colaboran, se comunican, gestionan la presión o aprenden en entornos de constante cambio. Algo que Marta Aleixandre, directora de Recursos Humanos de Ingram Micro Iberia, también comparte. En empresas como la suya, donde conviven perfiles muy técnicos –desde logística hasta ventas B2B–, «la capacidad de comunicarse, adaptarse al cambio, trabajar en equipo y relacionarse con clientes y partners es tan crítica como el conocimiento del producto», asegura.
Por este motivo, las empresas ya no buscan únicamente perfiles que sepan ejecutar tareas concretas, «sino personas capaces de aportar valor, integrarse en equipos multidisciplinares y evolucionar junto al negocio».
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Laura Sánchez
Su evolución a la hora de evaluarlas también ha sido progresiva. De simples preguntas teóricas pasamos a metodologías que buscan evidencias reales de comportamiento que, a su vez, varían según el puesto y las responsabilidades asociadas. Para ello, aunque no existe una fórmula única, si existen diferentes técnicas, apunta Lassala. La más común es la entrevista por competencias donde el candidato relata situaciones reales de su pasado. Ahora, en lugar de preguntar si sabe gestionar conflictos, se pide: cuéntame una situación real en la que tuviste un conflicto; ¿qué hiciste exactamente y cuál fue el resultado? También se hacen preguntas por valores: si tuvieras que elegir entre cumplir un plazo o entregar un trabajo con más calidad, ¿cómo lo gestionarías?, explica Robles.
Encajar en la cultura
«No siempre hay una única respuesta correcta; lo relevante es ver si su forma de decidir encaja con la cultura y las necesidades de la organización». Pero va un paso más allá al afirmar que «lo importante es no quedarse solo en lo que el candidato dice de sí mismo, sino que hay que intentar observar evidencias». Para eso se utilizan entrevistas por incidentes críticos, preguntas situacionales, entrevistas por valores o incluso dinámicas y juegos de rol. A su parecer, estas últimas son especialmente útiles porque permiten ver comportamientos observables. «La forma en que comunica, escucha y reacciona ante situaciones concretas ya dice mucho», señala.
Por eso, más allá del currículum, las empresas analizan cómo se comporta el candidato durante el propio proceso de selección. Se trata, en el fondo, de generar un clima de confianza y conseguir que el candidato se relaje, porque cuanto más natural, larga y cercana es la conversación, más información real aflora sobre cómo es esa persona, cómo se relaciona o cómo reacciona ante determinadas situaciones, explica Bernardo Lassala, Senior Associate en LHH del grupo Adecco.
Pero no se puede exigir lo mismo a un perfil junior que a uno senior, por eso las competencias blandas varían en función del puesto, la experiencia y el nivel de responsabilidad, continúa explicando Marta Aleixandre, que subraya que «un perfil comercial orientado a canal requiere habilidades muy distintas a las de un técnico especializado, aunque en ambos casos las competencias humanas son cada vez más relevantes».
Entre las cualidades más valoradas hoy en día destaca la adaptación al cambio, pensamiento crítico, comunicación, gestión emocional y aprendizaje continuo, especialmente en sectores tecnológicos «donde el ritmo de cambio es constante».
Contexto cambiante
También depende mucho del sector, del tipo de puesto y de la cultura de la empresa, prosigue Antonio Robles. Hay entornos donde pesa más la orientación al cliente, otros donde es crítica la adaptabilidad, otros donde se necesita mucha colaboración transversal o pensamiento analítico. Pero hay un elemento decisivo: «No buscamos ‘soft skills’ en abstracto, sino las que encajan con una cultura empresarial concreta. Un candidato puede ser muy válido técnicamente y aun así no ser el adecuado si su forma de trabajar, relacionarse o tomar decisiones no encaja con lo que esa organización necesita», asegura el experto de la UCJC.
A la hora de llevarlo a la fase de la contratación, los expertos aseguran que sí, que este tipo de habilidades se están teniendo en cuenta desde hace años, pero ahora lo están haciendo de una forma mucho más consciente y de manera más transversal.
Aunque tradicionalmente era el departamento de Recursos Humanos quien analizaba estas cuestiones en las primeras fases del proceso, hoy la evaluación va mucho más allá, añade el director de Máster de la UCJC. Ya no es un tema exclusivo de los departamentos de selección, sino que los directores de las áreas que contratan, los llamados ‘hiring managers’ participan activamente evaluando si el candidato encajará en el equipo, se adaptará a la cultura y sumará valor o si, por el contrario, generará fricciones que resulten costosas para el negocio. El objetivo no es solo cubrir una vacante, sino evitar fricciones internas que, a largo plazo, terminan teniendo un coste operativo y económico. «Por eso diría que las ‘soft skills’ ya no son solo un criterio de Recursos Humanos. sino un criterio de negocio».
Mejora generalizada
Además, el uso de herramientas de ‘people analytics’ está permitiendo medir el impacto real de estas competencias. Cada vez existen más estudios y métricas internas que relacionan las habilidades humanas con una mayor retención del talento, mejor clima laboral y mayor compromiso de los empleados, analizan desde Ingram Micro Iberia. «Aspectos como la comunicación, el liderazgo o la capacidad de trabajar en equipo impactan directamente en la cultura corporativa y en la estabilidad de las organizaciones».
Por otra parte, y en lo que respecta al uso de la tecnología, Robles afirma que, aunque conviene ser prudentes, «la inteligencia artificial y algunas herramientas de análisis de vídeo o voz ya se están usando en determinados procesos para hacer una primera criba de candidaturas, especialmente cuando hay muchos candidatos». No obstante, aclara que toda esta tecnología no sustituye el criterio profesional, porque la decisión final sigue en manos humanas; en su lugar, la complementa al ordenar, contrastar y reducir las decisiones basadas solo en la intuición, lo que supone «un avance enorme en selección».
Otra duda relevante que también surge es el uso de los filtros automatizados (ATS) de los portales de empleo basados en palabras clave de ‘hard skills’, dejando fuera a candidatos con mucho potencial simplemente por no usar palabras clave. Algo que sigue existiendo cuando se necesita una criba curricular masiva, explica Bernardo Lassala.
Sin embargo, para Robles, la tendencia se dirige a sistemas capaces de interpretar logros, competencias transferibles y señales de potencial «en lugar de solo buscar términos como Excel o Python para entender qué comportamientos pueden estar detrás de esa experiencia».
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