A los diez minutos de escribir su primera línea de código, uno de los cuatro jugadores propuso por el chat interno cómo repartirse el trabajo, otro contrapropuso al minuto siguiente, el tercero acusó recibo, el cuarto preparó las herramientas, y aquel reparto aguantó veintisiete horas sin que nadie lo hubiera ordenado. Mientras tanto, fuera de ese mundo, uno más observaba sin jugar, con la sola función de comprobar que los otros cuatro no mentían.El experimento es de Google DeepMind y no tendría mayor interés si no fuese porque los cuatro jugadores y el supervisor eran agentes de IA, sistemas de inteligencia artificial de propósito general (es decir, no creados específicamente para esta tarea, para jugar) que no veían la pantalla ni tocaban el teclado, y que recibieron un único encargo en un mundo de Minecraft generado al azar: derrotar al dragón. Minecraft es uno de los videojuegos más populares, donde el jugador puede explorar, sobrevivir y construir cualquier cosa imaginable usando bloques tridimensionales tipo Lego. Lo consiguieron en veintisiete horas y catorce minutos, tras escribir 2.783 programas y morir 605 veces, sin intervención humana. Es solo un videojuego, sí, pero no debemos despreciarlo. A efectos de estrategia empresarial, son varias las lecciones que podemos aprender, aunque ninguna se cite en el trabajo.La primera es de concepción. La inteligencia artificial que la mayoría de las empresas emplea asiste en tareas sueltas: redacta, resume, propone, y alguien recoge el resultado. Aquí completa una cadena entera de trabajo, con miles de pasos que dependen unos de otros, durante más de un día, y solamente a partir de un objetivo. En programación, en revisión documental, en administración o en auditoría interna, el formato que esto plantea no es el de una persona con una herramienta, sino el de una persona que fija objetivos y supervisa a varios ejecutores a la vez.La segunda es de organigrama. Nadie organizó las tareas, nadie repartió las funciones y aparecieron solas en diez minutos. Cuando uno de los agentes se ahogó cargando los doce instrumentos que abrían la puerta final, los otros enviaron al más cercano las coordenadas y con el tiempo exacto para recuperar sus materiales antes de que se hundieran, sin que ningún humano coordinara el rescate. Repartir, avisarse, cubrirse y propagar lo aprendido es precisamente lo que ocupa a buena parte de los mandos intermedios de una empresa. En procesos digitales y verificables, esa tarea sale gratis, y un grupo pequeño puede entonces abarcar un encargo que antes exigía una estructura, dando prueba del orden espontáneo planteado por Hayek.La tercera es financiera, y es la más concreta de todas. Los cuatro agentes consumieron unos 520 dólares hasta la victoria. No es un cálculo de ahorro laboral, porque no existe la tarea humana equivalente, y faltan el resto de costes de una empresa. Lo relevante es que una operación autónoma y prolongada tiene un precio medible que puede contrastarse con el de las otras formas de ejecución. El precio es información , es transparencia, es posibilidad de comparar, y donde hay comparación hay alternativas de inversión.La cuarta es la que suele faltar en estas cuentas. Las 605 muertes hablan de tenacidad, pero también de fallo frecuente, y en el mundo real una cadena de errores no cuesta una partida, sino dinero, operaciones o daño a terceros. Para eso estaba el quinto agente, contrastando lo que los otros afirmaban. Su valor no estuvo en lo que hizo, porque uno anunció un éxito que no había ocurrido para desdecirse solo dos minutos después, y se resolvió una contradicción importante por un compañero. La sesión completa subió hasta los 810 dólares. Ese quinto agente no produjo nada, pero sin él no se habría podido certificar el trabajo de los demás. La supervisión tiene nombre y reglas claras: permisos acotados, registro de operaciones, comprobación de resultados y capacidad de detener la operación; y la responsabilidad jurídica no se delega en el agente.Queda el reparto del valor, y ahí no hay respuesta. Automatizar procesos completos puede multiplicar la productividad del profesional independiente y de la empresa pequeña, que de pronto alcanzan trabajos reservados a los grandes, o puede reducir la demanda de funciones enteras y concentrar el margen en quien vende el modelo. El experimento no permite inclinar la balanza . La inclinarán la competencia entre proveedores, la regulación, la formación y la velocidad con que las empresas lo adopten.La decisión que un consejo tiene delante no es tecnológica, es estratégica. Consiste en resolver qué procesos admiten delegarse por completo, con qué controles, y quién responde cuando salgan mal, porque la mitad barata, la que ejecuta, viene resuelta de fábrica y seguirá bajando de precio. La cara es la que certifica que el trabajo está bien hecho, y esa sigue en elaboración. En el criterio reside nuestro valor en la cadena productiva.Juan Manuel López-Zafra Doctor en Ciencias Económicas y profesor titular de Cunef Universidad A los diez minutos de escribir su primera línea de código, uno de los cuatro jugadores propuso por el chat interno cómo repartirse el trabajo, otro contrapropuso al minuto siguiente, el tercero acusó recibo, el cuarto preparó las herramientas, y aquel reparto aguantó veintisiete horas sin que nadie lo hubiera ordenado. Mientras tanto, fuera de ese mundo, uno más observaba sin jugar, con la sola función de comprobar que los otros cuatro no mentían.El experimento es de Google DeepMind y no tendría mayor interés si no fuese porque los cuatro jugadores y el supervisor eran agentes de IA, sistemas de inteligencia artificial de propósito general (es decir, no creados específicamente para esta tarea, para jugar) que no veían la pantalla ni tocaban el teclado, y que recibieron un único encargo en un mundo de Minecraft generado al azar: derrotar al dragón. Minecraft es uno de los videojuegos más populares, donde el jugador puede explorar, sobrevivir y construir cualquier cosa imaginable usando bloques tridimensionales tipo Lego. Lo consiguieron en veintisiete horas y catorce minutos, tras escribir 2.783 programas y morir 605 veces, sin intervención humana. Es solo un videojuego, sí, pero no debemos despreciarlo. A efectos de estrategia empresarial, son varias las lecciones que podemos aprender, aunque ninguna se cite en el trabajo.La primera es de concepción. La inteligencia artificial que la mayoría de las empresas emplea asiste en tareas sueltas: redacta, resume, propone, y alguien recoge el resultado. Aquí completa una cadena entera de trabajo, con miles de pasos que dependen unos de otros, durante más de un día, y solamente a partir de un objetivo. En programación, en revisión documental, en administración o en auditoría interna, el formato que esto plantea no es el de una persona con una herramienta, sino el de una persona que fija objetivos y supervisa a varios ejecutores a la vez.La segunda es de organigrama. Nadie organizó las tareas, nadie repartió las funciones y aparecieron solas en diez minutos. Cuando uno de los agentes se ahogó cargando los doce instrumentos que abrían la puerta final, los otros enviaron al más cercano las coordenadas y con el tiempo exacto para recuperar sus materiales antes de que se hundieran, sin que ningún humano coordinara el rescate. Repartir, avisarse, cubrirse y propagar lo aprendido es precisamente lo que ocupa a buena parte de los mandos intermedios de una empresa. En procesos digitales y verificables, esa tarea sale gratis, y un grupo pequeño puede entonces abarcar un encargo que antes exigía una estructura, dando prueba del orden espontáneo planteado por Hayek.La tercera es financiera, y es la más concreta de todas. Los cuatro agentes consumieron unos 520 dólares hasta la victoria. No es un cálculo de ahorro laboral, porque no existe la tarea humana equivalente, y faltan el resto de costes de una empresa. Lo relevante es que una operación autónoma y prolongada tiene un precio medible que puede contrastarse con el de las otras formas de ejecución. El precio es información , es transparencia, es posibilidad de comparar, y donde hay comparación hay alternativas de inversión.La cuarta es la que suele faltar en estas cuentas. Las 605 muertes hablan de tenacidad, pero también de fallo frecuente, y en el mundo real una cadena de errores no cuesta una partida, sino dinero, operaciones o daño a terceros. Para eso estaba el quinto agente, contrastando lo que los otros afirmaban. Su valor no estuvo en lo que hizo, porque uno anunció un éxito que no había ocurrido para desdecirse solo dos minutos después, y se resolvió una contradicción importante por un compañero. La sesión completa subió hasta los 810 dólares. Ese quinto agente no produjo nada, pero sin él no se habría podido certificar el trabajo de los demás. La supervisión tiene nombre y reglas claras: permisos acotados, registro de operaciones, comprobación de resultados y capacidad de detener la operación; y la responsabilidad jurídica no se delega en el agente.Queda el reparto del valor, y ahí no hay respuesta. Automatizar procesos completos puede multiplicar la productividad del profesional independiente y de la empresa pequeña, que de pronto alcanzan trabajos reservados a los grandes, o puede reducir la demanda de funciones enteras y concentrar el margen en quien vende el modelo. El experimento no permite inclinar la balanza . La inclinarán la competencia entre proveedores, la regulación, la formación y la velocidad con que las empresas lo adopten.La decisión que un consejo tiene delante no es tecnológica, es estratégica. Consiste en resolver qué procesos admiten delegarse por completo, con qué controles, y quién responde cuando salgan mal, porque la mitad barata, la que ejecuta, viene resuelta de fábrica y seguirá bajando de precio. La cara es la que certifica que el trabajo está bien hecho, y esa sigue en elaboración. En el criterio reside nuestro valor en la cadena productiva.Juan Manuel López-Zafra Doctor en Ciencias Económicas y profesor titular de Cunef Universidad
A los diez minutos de escribir su primera línea de código, uno de los cuatro jugadores propuso por el chat interno cómo repartirse el trabajo, otro contrapropuso al minuto siguiente, el tercero acusó recibo, el cuarto preparó las herramientas, y aquel reparto aguantó veintisiete horas … sin que nadie lo hubiera ordenado. Mientras tanto, fuera de ese mundo, uno más observaba sin jugar, con la sola función de comprobar que los otros cuatro no mentían.
El experimento es de Google DeepMind y no tendría mayor interés si no fuese porque los cuatro jugadores y el supervisor eran agentes de IA, sistemas de inteligencia artificial de propósito general (es decir, no creados específicamente para esta tarea, para jugar) que no veían la pantalla ni tocaban el teclado, y que recibieron un único encargo en un mundo de Minecraft generado al azar: derrotar al dragón. Minecraft es uno de los videojuegos más populares, donde el jugador puede explorar, sobrevivir y construir cualquier cosa imaginable usando bloques tridimensionales tipo Lego. Lo consiguieron en veintisiete horas y catorce minutos, tras escribir 2.783 programas y morir 605 veces, sin intervención humana. Es solo un videojuego, sí, pero no debemos despreciarlo. A efectos de estrategia empresarial, son varias las lecciones que podemos aprender, aunque ninguna se cite en el trabajo.
La primera es de concepción. La inteligencia artificial que la mayoría de las empresas emplea asiste en tareas sueltas: redacta, resume, propone, y alguien recoge el resultado. Aquí completa una cadena entera de trabajo, con miles de pasos que dependen unos de otros, durante más de un día, y solamente a partir de un objetivo. En programación, en revisión documental, en administración o en auditoría interna, el formato que esto plantea no es el de una persona con una herramienta, sino el de una persona que fija objetivos y supervisa a varios ejecutores a la vez.
La segunda es de organigrama. Nadie organizó las tareas, nadie repartió las funciones y aparecieron solas en diez minutos. Cuando uno de los agentes se ahogó cargando los doce instrumentos que abrían la puerta final, los otros enviaron al más cercano las coordenadas y con el tiempo exacto para recuperar sus materiales antes de que se hundieran, sin que ningún humano coordinara el rescate. Repartir, avisarse, cubrirse y propagar lo aprendido es precisamente lo que ocupa a buena parte de los mandos intermedios de una empresa. En procesos digitales y verificables, esa tarea sale gratis, y un grupo pequeño puede entonces abarcar un encargo que antes exigía una estructura, dando prueba del orden espontáneo planteado por Hayek.
La tercera es financiera, y es la más concreta de todas. Los cuatro agentes consumieron unos 520 dólares hasta la victoria. No es un cálculo de ahorro laboral, porque no existe la tarea humana equivalente, y faltan el resto de costes de una empresa. Lo relevante es que una operación autónoma y prolongada tiene un precio medible que puede contrastarse con el de las otras formas de ejecución. El precio es información, es transparencia, es posibilidad de comparar, y donde hay comparación hay alternativas de inversión.
La cuarta es la que suele faltar en estas cuentas. Las 605 muertes hablan de tenacidad, pero también de fallo frecuente, y en el mundo real una cadena de errores no cuesta una partida, sino dinero, operaciones o daño a terceros. Para eso estaba el quinto agente, contrastando lo que los otros afirmaban. Su valor no estuvo en lo que hizo, porque uno anunció un éxito que no había ocurrido para desdecirse solo dos minutos después, y se resolvió una contradicción importante por un compañero. La sesión completa subió hasta los 810 dólares. Ese quinto agente no produjo nada, pero sin él no se habría podido certificar el trabajo de los demás. La supervisión tiene nombre y reglas claras: permisos acotados, registro de operaciones, comprobación de resultados y capacidad de detener la operación; y la responsabilidad jurídica no se delega en el agente.
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Queda el reparto del valor, y ahí no hay respuesta. Automatizar procesos completos puede multiplicar la productividad del profesional independiente y de la empresa pequeña, que de pronto alcanzan trabajos reservados a los grandes, o puede reducir la demanda de funciones enteras y concentrar el margen en quien vende el modelo. El experimento no permite inclinar la balanza. La inclinarán la competencia entre proveedores, la regulación, la formación y la velocidad con que las empresas lo adopten.
La decisión que un consejo tiene delante no es tecnológica, es estratégica. Consiste en resolver qué procesos admiten delegarse por completo, con qué controles, y quién responde cuando salgan mal, porque la mitad barata, la que ejecuta, viene resuelta de fábrica y seguirá bajando de precio. La cara es la que certifica que el trabajo está bien hecho, y esa sigue en elaboración. En el criterio reside nuestro valor en la cadena productiva.
Juan Manuel López-Zafra
Doctor en Ciencias Económicas y profesor titular de Cunef Universidad
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